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1997 年初，我來到浙江農資公司石化部，成為一名負責PVC 業務的臨時工。當年6 月，石化部改制為浙江今天石化有限公司，成為浙農內部第一批改制的業務部門。當時，這個新公司只有正式員工3 名，還有一些像我這樣簽了用工合同卻沒有編制的業務員。不過公司的分配體制很靈活，大家專心于業務，彼此也非常信任。

改制后，部門采取了充分調動員工積極性的措施。當時領導找到我，約定做出100 萬元利潤我可以拿到20 萬元提成。對一個業務員來說，這個激勵不可謂不大。我進入農資公司的第一年，就為企業創造了近15萬的凈利潤，我也拿到了相應的提成，獲得了近3 萬元

的收益。這讓我看到，公司是說話算數講信用的，大大激發了我的干勁。

第二年，我負責的業務凈利潤達到了200 萬元。若按照先前的提成方式，我可以拿到很高的分成。在當時的農資公司，這個收益對我來說實在太高了。我考慮到企業還在初創階段，經營上還有很多困難，另外當時浙農員工創業的精神感染著我，所以我主動放棄了高分成的約定，并找到公司領導要求入股，當時的領導欣然應允了我的要求。從那時起，我決心與新創立的公司建立價值共同體。

在那個階段，被公司要求入股的人不少，而像我這樣以承包制臨時工身份主動提出入股的人卻不多，大家誰也看不準企業的前途和命運。入了股，我算是安心地在農資公司呆了下來。期間，隨著農膜部和今天石化合并組建農資石化公司，我也從一個業務員迅速成長為業務主管、部門負責人，并在后來的明日控股石化部擔任了數年經理，部門業績連續多年位列明日控股各部門業績考核前列。

2007 年，我提出了明日控股石化部改制方案。長期的管理使我認識到，要使企業更好地發展，必須為員工開辟更廣闊的想象空間，必須讓他們的利益與企業利益更緊密地聯結，必須建立規范的企業化運行方式。2007 年，在公司董事長的支持下，原明日控股石化部改制成為明日氯堿公司。企業成立了，價值平臺建立起來了，員工的干勁更足了。

這么多年，最深的感受是不管是在什么時候，業務開拓過程需要敢于承擔的勇氣，更需要創造雙贏的智慧。以我們與某大型PVC 企業的合作案例來說，當初它在浙江省有九家與之合作的流通企業，為了擠占市場相互壓價，惡性循環。后來我前往該集團商談，爭取到浙江區域的總代理資格，并努力維護市場穩定，當年該企業在浙江的銷售利潤就比往年多出了400 多萬。有了這樣的雙贏成績做基礎，浙農與該企業的關系便更加密切了。像這樣的案例還有不少，取得這些成績的背后是我們浙農團隊創業精神與誠信經商精神之使然。

如今，我在農資集團將近16 年了，我見證了集團塑化板塊員工的創業足跡，也有力驗證了浙農有能力者皆有舞臺的員工創業理念。